非HR体系的人力资源治理 内训推荐

来源:tvt体育app作者:tvt体育app 日期:2021-10-04 浏览:
本文摘要:课程配景随着VUCA时代的生长,企业规模的不停扩大,公司要永续谋划,人才是企业第一生产力的观点在新时代有着更重要的意义。现代企业把人才看成最为名贵的资产,因此对于人才的开发、造就与提升成为了企业谋划乐成的关键要素和重要课题。同时,作为企业焦点治理团队的重要成员,中高层治理者肩负着造就企业人才、建设一支富有战斗力员工队伍的重任。本课程凭据新时代的人才治理特性,通过树立正确的人力资源治理理念,掌握正确的人力资源治理技巧以及人才治理心理学,来提高企业的治理绩效。

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课程配景随着VUCA时代的生长,企业规模的不停扩大,公司要永续谋划,人才是企业第一生产力的观点在新时代有着更重要的意义。现代企业把人才看成最为名贵的资产,因此对于人才的开发、造就与提升成为了企业谋划乐成的关键要素和重要课题。同时,作为企业焦点治理团队的重要成员,中高层治理者肩负着造就企业人才、建设一支富有战斗力员工队伍的重任。本课程凭据新时代的人才治理特性,通过树立正确的人力资源治理理念,掌握正确的人力资源治理技巧以及人才治理心理学,来提高企业的治理绩效。

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进一步提升公司中高层治理者人力资源治理的理念,不停提高治理者人力资源治理的技术和方法。课程目的● 相识非人力资源部门的治理者在企业人力资源治理中所饰演的重要角色。从治理意识层面剖析企业人力治理的焦点动能,使企业治理及效能提升获得长足进步;● 掌握对部门中人才情况的全息把控,从人才治理角度去发现、挖掘、匹配、造就等环节对人才举行合剃头挥作用的技术,让治理真正做到识人、用人、授权,使企业治理事情更轻松、更有效。● 学习有效治理员工的方式方法,通过对人才的心理掌握,以促进人才的自我驱动力,提高人才的自我治理作用,以提升团队凝聚力与战斗力。

课程纲领第一讲:非HR部门必须要懂人力资源治理一、HRM是每个治理者都必须掌握的一项技术案例:治理的工具是人而不是机械1. 什么是人力资源治理?2. 新情况下的人力资源治理角色与责任3. 部门司理在人力资源治理历程中的角色与责任二、光靠人力资源部门单打独斗,企业人才治理注定会失败案例:以绩效考核为例1. 人力资源治理中的职责分管2. 人力资源治理的素质模型3. 从与人力部门的扯皮变为互助分组讨论:用人部门需要教会HR什么内容?三、忽视HRM,各部门治理都市事倍功半讨论:员工努力性为什么总调动不起来?1. 哪个角色最知道部门需要什么人才2. 员工关系和部门凝聚力的建设3. 部门治理者做人力治理的难点案例:罗永浩的人才舆图和用饭文化带来的启示四、人力资源部与其他部门,在HRM事情中的分工案例:以招聘为例1. 选人与企业文化的关系2. 用人与部门绩效的关系3. 育人与部门职责的关系4. 留人与员工职业生长的关系分组讨论:部门建设很像外周神经系统与肌肉群的关系第二讲:非HR部门要到场体例人力资源计划一、人力资源计划就是体例“四定方案”1. 部门目的设定中的人才计划与供求预测技术2. 部门人才治理和造就目的的设定方法3. 如何配合企业举行好人才计划和计划治理事情4. 部门人力资源计划的操作法式与方法二、用人部门如何定岗、定责?案例:华为营销系统中的销售与市场岗位的统一与分工1. 如何举行部门职能剖析?2. 如何确定岗位职能剖析?3. 岗位设置和部门职能剖析技术和方法:AMPES工具4. 如何解决各个岗位之间职能重叠、遗漏、交织、打架、推逶的老浩劫问题?5. 部门和岗位职能的诊断和分析综合分析:华为一专多能的焦点寄义三、用人部门如何定编?1. 岗位的正确寄义,岗位是如何发生的2. 乐成的岗位设计要诀3. 如何举行岗位定编和用工分析4. 岗位设计中的人力资源纪律5. 岗位分析方法和步骤6. 企业岗位设计分析(案例)7. 岗位说明制度的建设8. 《岗位说明书》的内容和如何撰写案例:华为关于某职位岗位职责的模板四、用人部门如何定员?1. 如何联合组织战略举行人力资源计划?2. 定岗定编后的人员设置3. 人力有效设置的常见问题4. 人员的体例技巧案例分析:平安团体科技事业部的200人需求计划是怎么来的第三讲:非HR部门面试官也需要招聘技巧一、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?案例:华为交流机事业部关于以太网交流机职位的招聘凄惨教训1. 用人部门要知道HR部门招聘的流程2. 用人部门的人力治理在于对行业人才的相识二、制定科学的招聘条件,是乐成招聘的第一步案例:某都团体电商事业部VP的招聘条件1. 招聘条件怎么定2. 优先条件与行业人才的关系3. 充要条件与市场人才的关系案例分析:华为北研设置工具部门司理是如何给岗位人才画像的三、找准目的人才群,是乐成招聘的第二步1. 直接竞争对手的人才舆图收集2. 同行业的人才群收集3. 周边行业的人才通用性确定4. 可用人才聚集矿脉在那里案例分析:给石油炼化企业做过的特殊软件人才mapping案例四、凭据目的人才群的诉求,设计好招聘利益,是乐成招聘的第三步1. 用人部门招聘的焦点利益是什么2. 差别人才换事情思量的利益是什么3. 如何让HR部门招聘利益合理化案例分析:中科宇图团体HRM对遥感技术部的招聘推诿带来的启示五、分层设计面试环节,是乐成招聘的第四步1. 笔试及初面的面试官选择与面试内容2. 二面的面试官要求与面试内容要求3. 差别条理面试者的面试环节灵活设定4. 面试中的显性胜任力、配合度、素质元素、薪酬谈判等环节新思路六、科学地运用面试技巧,是乐成招聘的第五步1. STAR面试法不止是HR会用2. 共情面试法为用人部门带来的利益3. 开放式问题与关闭式问题的配合使用4. 面试中的经典问题剧本准备5. 如何让部门主管成为及格面试官案例分析:佳讯飞鸿公司信号传输部门面试官被面试者带偏了视频案例:马云与王健林两位大咖的开放、关闭问题的决战带来的启示第四讲:非HR部门对人员的再设置一、人岗错配是最大的人力资源浪费,必须矫正案例:某舆图公司LBS部某项目组主管的治理偏差1. 分析:技术能力强未必治理能力强2. 分析:一个很是细心的业务司理的案例3. 分析:3305厂的小刘调岗后找到了新的事情动力二、如何尽快识别员工的胜任力?1. 胜任力模型中的显性因素2. 如何确定员工胜任力中的素质模型3. 员工的能力与员工生长计划的关系情境分析:热心、努力、事情一丝不苟的张主管的胜任力是什么三、对不胜任员工,该走怎样的淘汰法式?1. 某员工不胜任TA的职位,给予什么样的时机2. 不胜任事情认定的定量化与定性化处置惩罚3. 不胜任事情认定的证据化、流程化、表单化治理案例:某公司部门司理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷四、只有不胜任员工,才要转岗吗?1. 员工的生长计划与时机2. 如何永葆组织活力?案例:华为高级人才强制轮岗的作用案例:亮剑中独立团与新一团的精神移植第五讲:非HR部门的务实性治理一、非HR部门应深度到场提升通道的设计1. 职业天花板与焦点人才的新思考2. 金字塔结构下,提升的难题3. 拓宽提升通道的宽度——双通道的设计4. 延长提升通道的长度——设几多级合适?5. 提高提升门路的吸引力——提升有哪些利益?6. 其他特殊的提升通道设计——以横向流动和独立建制为例案例:平安团体的职位序列设计案例:华为铁三角模式带来的岗位职位创新二、部门事情效果的评价技术1. 部门目的剖析与部门内部指标剖析技术2. 岗位指标的设计与考核指标的设计方法3. 如何举行通过指标设计事先部门内部相互协作4. 如何举行治理面谈,实现绩效提高情境分析:如何做好绩效面谈与事情流程监控第六讲:非HR部门的人才造就与人才留存一、非HR部门的人才造就机制1. 部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链2. 部门司理在人才造就中角色与责任--导师制3. 如何评估员工造就提高的效果--培训需求挖掘与创新4. 部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者案例:华为全员导师制的人才裂变效应案例:阳光团体的需求挖掘再梳理案例与某家电企业的培训反例二、非HR部门的人才留存1. 焦点人才流失的心理学分析与留才应用2. 部门需要做的预防焦点人才流失的人才盘货机制3. 事情精致化是弱化员工流动性的重要手段4. 焦点人才留存的创新手段5. 去职员工的治理要义是去职不离心案例:华为公司的请客用饭文化带给我们的启示案例:看看IBM、华为是如何停止员工去职的案例:华为企业年金与期权激励和阿里的内部创业机制案例:阿里去职人员编号保留和NBA编号保留看去职治理。


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